Más información: info@nexting.com
miércoles 25 de noviembre de 2009
Pasos para implementar una estrategia de CRM
El jueves 26/11 estaré dando el seminario práctico,"Pasos para implementar una estrategia de CRM". Será en el Auditorio de la Universidad de Belgrano, en Buenos Aires, Argentina.
lunes 23 de noviembre de 2009
miércoles 18 de noviembre de 2009
No me compres!
“La actitud de vender, ya no vende”, de esta manera Joan Jimenez redefine las bases de las relaciones entre marca y cliente, así como el cambio de paradigma sin precedentes que se está produciendo, en gran parte, por el agotamiento del modelo económico actual y, sobretodo, por la aparición de Internet, que han dado lugar a la saturación publicitaria, y por la figura del consumidor, con un sentido crítico elevado que se organiza en redes sociales y conforma una nueva sociedad e identidad.
Hablar de social branding en España es hablar de Joan Jimenez, uno de los referentes en esta materia más destacados en Internet, con más de 10.000 seguidores entre todas sus páginas en las redes sociales. Su labor como brand angel y consultor, se extiende a un ámbito claramente formativo, con la creación de 5 ebooks y diversos videos divulgativos sobre social branding, como “Como cocinar tu marca”, “Brandland” o “21 posturas para hacer el amor con tus clientes”, que han tenido más de 150.000 lectores.
Desaprender lo aprendido hasta ahora y construir una nueva realidad es una necesidad a la que nos tenemos que adaptar, y Joan Jimenez nos da las claves para conseguirlo en su nuevo ebook.
Cuando nos hablan del concepto de resocialización, las ciencias sociales se han referido siempre a la internalización por parte de un individuo de una cultura diferente y a la adopción gradual o brusca de nuevos valores, pautas y marcos de referencia. En “No me compres. 40 claves para vender tu marca en redes sociales”, Joan Jimenez encuentra nuevas variantes a partir de las que proponernos una nueva aplicación para éste concepto que ha pasado, según él, de un nivel microsocial a uno macrosocial. La resocialización pasa de ser un hecho individual a un hecho global cuando hablamos del paso a una nueva sociedad digital.
e-book NO ME COMPRES
http://www.slideshare.net/joanjimenez
viernes 13 de noviembre de 2009
La importancia del contact center en una estrategia de CRM
Se desarrolló con una calificada y numerosa asistencia un nuevo encuentro de CONTACT TIME, organizado por la prestigiosa revista CONTACT CENTER. Tuve el honor de ser el único disertante y realmente fue un momento muy provechoso, ya que al final los asistentes intercambiaron valiosas experiencias empresariales.
A continuación el texto completo con lo más saliente tomado por la revista Contact Center:
Alejandro Canova, Director de la revista ContactCenters, fue el encargado de la apertura del evento. Brevemente señaló las características y el espíritu del Contact Time, marco en el cual se busca generar conocimientos entre todos los presentes y no solo en dirección unidimensional desde el orador a los asistentes. Agradeció la participación del público, el apoyo de los sponsors y rápidamente presentó a Hugo Brunetta, Presidente de la Asociación Argentina de CRM, Director General de Nexting Argentina y autor del libro “Del Marketing Relacional al CRM”.
Brunetta abrió su disertación con el concepto “Pensar como clientes, actuar como gerentes”, punto de partida fundamental para iniciar una estrategia de CRM exitosa. Y anticipó: “Vamos a hablar de cosas obvias, simples y conocidas, pero que a veces olvidamos”.
A modo de introducción, el Presidente de la AACRM definió CRM como “una estrategia de negocios que tiene como fin último conocer a los clientes en función de todo lo que “nos han contado” para darles lo que desean, de la forma que lo desean, de modo que ni piensen en irse a la competencia”.
Inmediatamente distinguió los componentes de esta estrategia: CRM operativo (participación de todas las áreas), CRM colaborativo (integración de los canales) y CRM analítico (aplicación de inteligencia de negocios a la información obtenida). “Las estrategias de CRM muchas veces fallan porque se quedan en el segundo componente o, incluso, en el primero -afirmó-. Si no se hace inteligencia de negocios, no se rentabiliza la inversión”.
“Esto no se trata de decir: “a partir del lunes CRM”, como si dijéramos que a partir del lunes se viene a la oficina en traje y corbata -explicó-. Lleva tiempo y trabajo. ¿Funciona? Claro. Cuando fallamos es porque nos equivocamos en la implementación”.
Pasando al tema central del día, Brunetta se “disculpó” con los asistentes, ya que consideró que el título del evento no era “correcto”. “El Contact Center no es importante para una estrategia de CRM, es imprescindible”. Y aclaró: “Pero no son sinónimos. No porque tenga un Contact Center quiere decir que ya tengo CRM”.
“Tampoco Call Center y Contact Center son sinónimos”, prosiguió. Y distinguió las diferencias entre uno y otro: atención telefónica / centralización multicanal; foco en los reclamos / manejo de todas las interacciones; reactivo / proactivo; percibido como centro de costos / percibido como generador de ingresos; operadores telefónicos / empleados con conocimientos profundos de la organización.
Para centrarse en cómo evolucionó hasta la actualidad la forma en que se vinculan cliente y empresa, Brunetta tomó una frase de Tom Siebel: “Nos habíamos acostumbrado a decirle al cliente cómo hacer negocios con nosotros… Ahora haremos negocios de cualquiera de las formas que el cliente quiera”. Y Brunetta continuó la frase con un agregado propio: “Nos habíamos acostumbrado a decirle al cliente por qué medio debía comunicarse con nosotros, ahora nos contactará por el medio que desee y continuaremos la conversación como si nada… o atengámonos a las consecuencias”.
El Director General de Nexting ilustró el concepto con una experiencia propia. Al hacer un reclamo por una sobrefacturación en su tarjeta de crédito, habló por teléfono, fue personalmente y escribió un mail sin recibir una resolución al problema. Luego de varios meses se enteró que para hacer un reclamo había que mandar un fax. “A veces parece que el cliente tiene que ser especialista en las normas internas de la empresa -opinó-. No sirve que para cada trámite haya un canal específico”.
Una mayor utilización de canales puede representar un mayor gasto de dinero. O por lo menos eso resulta de la experiencia de Bankinter, banco inglés en el cual los clientes que más canales utilizan más productos tienen y más ganancia le representa a la organización.
“El Contact Center se ha ampliado”, sostuvo Brunetta. Y planteó el impacto de las redes sociales en la relación cliente-empresa. “Hoy los consumidores conversan y tienen su propio CRM y flujo de información”, opinó y destacó el éxito de sitios como gethuman.com (valoración sobre el uso de IVR y trucos para saltearlos y hablar directamente con un operador) y apestan.com (comunidad para contar malas experiencias con empresas). “Puede ser un problema o una oportunidad. Tenemos mucha información sobre ellos a un costo casi nulo”.
Brunetta también mencionó un ejemplo vinculado a Twitter, una de las redes sociales más populares. Ofreciendo descuentos por una de sus quince cuentas de Twitter, Dell ya vendió por más de un millón de dólares. El otro desafío que plantean las redes sociales, además de las oportunidades de incremento de ingresos en forma directa que presentan, pasa por saber que “dicen de nosotros”. Según IPSOS Europa, uno de cada tres europeos han dejado de comprar un producto por las opiniones leídas en Internet.
Por otro lado, planteó otro de los cambios de paradigma que se está viviendo: el paso del CRM al CEM (Customer Experience Management). “El CRM se ocupa del registro de “eventos con un cliente” para entender que desea y dárselo; el CEM toma la información que provee el CRM para crear experiencias únicas”. Brunetta además consideró que está cambiando la concepción de momentos de la verdad; hoy es cada contacto que exista entre el cliente y la empresa. Aún así, sostuvo que el Contact Center “es el gran momento de la verdad”.
Pero peor que malos contactos son los “no contactos”. Brunetta contó la experiencia propia de escribir al mail “info@” de siete hoteles de Cariló (ciudad balnearia de la costa atlántica de Buenos Aires) que había publicado avisos en los principales diarios del país. El mensaje decía “Quiero reservar una habitación para este fin de semana. Es urgente!” Las respuestas llegaron a los 30 minutos, 2 horas, 18 horas, 25 horas, 72 horas y dos no respondieron. “Después nos preguntamos porque no funciona nuestro negocio… si ni siquiera les contestamos!”, acotó.
¿Por qué no se quejan los clientes?, se preguntó Brunetta. Las razones principales, según él, son tres: los clientes creen que las quejas no van a generar cambios; quejarse es muy difícil; y porque consideran que es más fácil irse a la competencia.
Ahora bien, en definitiva, ¿cuáles son los roles del Contact Center en una estrategia CRM? Brunetta marcó algunos: interacciones y transacciones varias; dar prioridad a las llamadas según el valor del cliente; usar modelos de minería de datos para conocer mejor al cliente y actuar en consecuencia con campañas de cross y up selling; analizar grabación de conversaciones y los contactos vía canales de texto (mail, chat, SMS, etc.); ofrecer encuestas rápidas de satisfacción por diversos medios; entre otros. Brunetta concluyó su presentación con una frase del fundador de Visa. “El problema no es diseñar nuevas estrategias, sino dejar de usar las viejas”.
Tras un pequeño coffee break, llegó el momento de interacción entre orador y asistentes, para enriquecer la charla con las experiencias de cada uno. El intercambio giró en torno a diversos temas, como la necesidad de mayor capacitación, principalmente en el primer nivel de respuesta; la importancia del boca a boca; la importancia de las comunidades de usuarios en las elecciones finales de los consumidores; y la evolución de los sitios de e-commerce (Mercado Libre, De Remate, Mas Oportunidades) frente a la actualidad de las cadenas de retail.
El cierre estuvo a cargo de Alejandro Canova, quien agradeció el apoyo de los lectores y los sponsors a este espacio de networking, que tuvo un total de tres desayunos durante el presente año. El Director de ContactCenters prometió continuar con estos eventos a partir de marzo del 2010, con la posibilidad de que la frecuencia sea mensual.
Brunetta abrió su disertación con el concepto “Pensar como clientes, actuar como gerentes”, punto de partida fundamental para iniciar una estrategia de CRM exitosa. Y anticipó: “Vamos a hablar de cosas obvias, simples y conocidas, pero que a veces olvidamos”.
A modo de introducción, el Presidente de la AACRM definió CRM como “una estrategia de negocios que tiene como fin último conocer a los clientes en función de todo lo que “nos han contado” para darles lo que desean, de la forma que lo desean, de modo que ni piensen en irse a la competencia”.
Inmediatamente distinguió los componentes de esta estrategia: CRM operativo (participación de todas las áreas), CRM colaborativo (integración de los canales) y CRM analítico (aplicación de inteligencia de negocios a la información obtenida). “Las estrategias de CRM muchas veces fallan porque se quedan en el segundo componente o, incluso, en el primero -afirmó-. Si no se hace inteligencia de negocios, no se rentabiliza la inversión”.
“Esto no se trata de decir: “a partir del lunes CRM”, como si dijéramos que a partir del lunes se viene a la oficina en traje y corbata -explicó-. Lleva tiempo y trabajo. ¿Funciona? Claro. Cuando fallamos es porque nos equivocamos en la implementación”.
Pasando al tema central del día, Brunetta se “disculpó” con los asistentes, ya que consideró que el título del evento no era “correcto”. “El Contact Center no es importante para una estrategia de CRM, es imprescindible”. Y aclaró: “Pero no son sinónimos. No porque tenga un Contact Center quiere decir que ya tengo CRM”.
“Tampoco Call Center y Contact Center son sinónimos”, prosiguió. Y distinguió las diferencias entre uno y otro: atención telefónica / centralización multicanal; foco en los reclamos / manejo de todas las interacciones; reactivo / proactivo; percibido como centro de costos / percibido como generador de ingresos; operadores telefónicos / empleados con conocimientos profundos de la organización.
Para centrarse en cómo evolucionó hasta la actualidad la forma en que se vinculan cliente y empresa, Brunetta tomó una frase de Tom Siebel: “Nos habíamos acostumbrado a decirle al cliente cómo hacer negocios con nosotros… Ahora haremos negocios de cualquiera de las formas que el cliente quiera”. Y Brunetta continuó la frase con un agregado propio: “Nos habíamos acostumbrado a decirle al cliente por qué medio debía comunicarse con nosotros, ahora nos contactará por el medio que desee y continuaremos la conversación como si nada… o atengámonos a las consecuencias”.
El Director General de Nexting ilustró el concepto con una experiencia propia. Al hacer un reclamo por una sobrefacturación en su tarjeta de crédito, habló por teléfono, fue personalmente y escribió un mail sin recibir una resolución al problema. Luego de varios meses se enteró que para hacer un reclamo había que mandar un fax. “A veces parece que el cliente tiene que ser especialista en las normas internas de la empresa -opinó-. No sirve que para cada trámite haya un canal específico”.
Una mayor utilización de canales puede representar un mayor gasto de dinero. O por lo menos eso resulta de la experiencia de Bankinter, banco inglés en el cual los clientes que más canales utilizan más productos tienen y más ganancia le representa a la organización.
“El Contact Center se ha ampliado”, sostuvo Brunetta. Y planteó el impacto de las redes sociales en la relación cliente-empresa. “Hoy los consumidores conversan y tienen su propio CRM y flujo de información”, opinó y destacó el éxito de sitios como gethuman.com (valoración sobre el uso de IVR y trucos para saltearlos y hablar directamente con un operador) y apestan.com (comunidad para contar malas experiencias con empresas). “Puede ser un problema o una oportunidad. Tenemos mucha información sobre ellos a un costo casi nulo”.
Brunetta también mencionó un ejemplo vinculado a Twitter, una de las redes sociales más populares. Ofreciendo descuentos por una de sus quince cuentas de Twitter, Dell ya vendió por más de un millón de dólares. El otro desafío que plantean las redes sociales, además de las oportunidades de incremento de ingresos en forma directa que presentan, pasa por saber que “dicen de nosotros”. Según IPSOS Europa, uno de cada tres europeos han dejado de comprar un producto por las opiniones leídas en Internet.
Por otro lado, planteó otro de los cambios de paradigma que se está viviendo: el paso del CRM al CEM (Customer Experience Management). “El CRM se ocupa del registro de “eventos con un cliente” para entender que desea y dárselo; el CEM toma la información que provee el CRM para crear experiencias únicas”. Brunetta además consideró que está cambiando la concepción de momentos de la verdad; hoy es cada contacto que exista entre el cliente y la empresa. Aún así, sostuvo que el Contact Center “es el gran momento de la verdad”.
Pero peor que malos contactos son los “no contactos”. Brunetta contó la experiencia propia de escribir al mail “info@” de siete hoteles de Cariló (ciudad balnearia de la costa atlántica de Buenos Aires) que había publicado avisos en los principales diarios del país. El mensaje decía “Quiero reservar una habitación para este fin de semana. Es urgente!” Las respuestas llegaron a los 30 minutos, 2 horas, 18 horas, 25 horas, 72 horas y dos no respondieron. “Después nos preguntamos porque no funciona nuestro negocio… si ni siquiera les contestamos!”, acotó.
¿Por qué no se quejan los clientes?, se preguntó Brunetta. Las razones principales, según él, son tres: los clientes creen que las quejas no van a generar cambios; quejarse es muy difícil; y porque consideran que es más fácil irse a la competencia.
Ahora bien, en definitiva, ¿cuáles son los roles del Contact Center en una estrategia CRM? Brunetta marcó algunos: interacciones y transacciones varias; dar prioridad a las llamadas según el valor del cliente; usar modelos de minería de datos para conocer mejor al cliente y actuar en consecuencia con campañas de cross y up selling; analizar grabación de conversaciones y los contactos vía canales de texto (mail, chat, SMS, etc.); ofrecer encuestas rápidas de satisfacción por diversos medios; entre otros. Brunetta concluyó su presentación con una frase del fundador de Visa. “El problema no es diseñar nuevas estrategias, sino dejar de usar las viejas”.
Tras un pequeño coffee break, llegó el momento de interacción entre orador y asistentes, para enriquecer la charla con las experiencias de cada uno. El intercambio giró en torno a diversos temas, como la necesidad de mayor capacitación, principalmente en el primer nivel de respuesta; la importancia del boca a boca; la importancia de las comunidades de usuarios en las elecciones finales de los consumidores; y la evolución de los sitios de e-commerce (Mercado Libre, De Remate, Mas Oportunidades) frente a la actualidad de las cadenas de retail.
El cierre estuvo a cargo de Alejandro Canova, quien agradeció el apoyo de los lectores y los sponsors a este espacio de networking, que tuvo un total de tres desayunos durante el presente año. El Director de ContactCenters prometió continuar con estos eventos a partir de marzo del 2010, con la posibilidad de que la frecuencia sea mensual.
martes 10 de noviembre de 2009
Los ingredientes de una experiencia
Parece que últimamente hablar de experiencias se está convirtiendo casi en moda. Creemos que es algo mucho más que una moda. Si no somos capaces de construir experiencias para nuestros clientes no conseguiremos “tocarles” realmente, es decir ser verdaderamente relevantes para ellos.
Ya hemos dicho otras veces que los seres humanos nos regimos en nuestras decisiones principalmente por el sistema límbico, aquel en el que radican las emociones. Las experiencias, deben ser diseñadas por lo tanto para alcanzar el estado emocional de nuestros clientes en lugar del racional.
Ya hemos dicho otras veces que los seres humanos nos regimos en nuestras decisiones principalmente por el sistema límbico, aquel en el que radican las emociones. Las experiencias, deben ser diseñadas por lo tanto para alcanzar el estado emocional de nuestros clientes en lugar del racional.
Pero antes de ponernos a diseñar estas experiencias debemos entender de qué están compuestas. Desde nuestro punto de vista, la experiencia se puede representar de la siguiente forma:
Experiencia
¿Qué ingredientes le ponemos a esta experiencia?
Nosotros proponemos esto:
* Compra: Es uno de los momentos en los que debemos asegurarnos de que la experiencia es completa y coherente con todo aquello que se comunica y con lo que queremos trasladar al cliente sobre el posicionamiento de la compañía. En muchos casos la tienda debe ser la que cumpla esta función, pero hay otros muchos factores que intervienen: Ubicación, personal, precio, existencia de parking si fuera necesario… Toda la construcción previa se puede desvanecer por una mala implantación en este aspecto. Las tiendas on-line no se libran de este paso, ya que la coherencia debe ser absoluta en cualquiera de los canales que la empresa utilice. Mini o Desigual son ejemplos de coherencia en la tienda o en el momento de la compra.
* Uso: ¿Qué pasa cuando el cliente compra algún producto o servicio y luego no cumple sus expectativas? Que la experiencia se tira por tierra. Se consiguió la venta, pero se va a perder la posibilidad de fidelizar al cliente y lo que es peor, se pierde la oportunidad de conseguir un fan. Cuando se diseñe tanto el producto como la experiencia de compra/uso hay que pensar en todos los momentos en los que el cliente interactuará con lo que ha comprado en condiciones normales. ¿Instrucciones imposibles de entender? ¿faltan piezas? ¿Se rompe con facilidad? Hay que pensar en todas estas preguntas y en muchas otras para, en primer lugar intentar minimizar los riesgos de crear experiencias negativas y en segundo lugar crear protocolos de actuación en caso de fallo. Nos parece ejemplar el caso de Lego. Si falta alguna pieza en una de sus cajas, te las envían sin preguntar. ¿Se arregla del todo el desagravio? No, pero la próxima vez el cliente sabrá que Lego se preocupa por ellos.
* Branding: Es tal vez uno de los más importantes. La marca afecta de forma definitiva en la experiencia que el usuario vive tras realizar la compra y/o el uso del producto o servicio. ¿Le trasmite seguridad de que no se equivocará en su decisión? ¿Le hace “pertenecer” a un club que le es de agrado, ¿todo lo contrario? En cuanto a la comunicación que se realiza, hay que tener en cuenta el efecto que tendrá tanto sobre los clientes actuales como los que no son clientes todavía. Si ponemos como ejemplo a las empresas de telefonía, podremos ver como se centran en los nuevos clientes, dando la espalda a los ya existentes. Los valores que trasmite la marca son en nuestra opinión el factor más determinante en este sentido. Si los valores coinciden con los del cliente, la experiencia será más completa. En caso contrario, será mucho más difícil. La marca es la que trasmite los valores y el posicionamiento necesario para crear parte de la experiencia antes de que se produzca la propia compra. Es la preparación de la experiencia, el momento en el que la empresa empieza a crear las expectativas de compra/uso en la mente de sus clientes previo a los momentos de la verdad. Apple comparte principios con sus clientes, diseño e innovación son parte tanto de su ADN como del de sus clientes.
Será más fácil definir experiencias si tenemos claro cuáles son sus componentes.
¿Podemos descuidar alguno de los pasos del proceso de compra? Obviamente no, todos son importantes y en todos se va construyendo la experiencia para llegar a la parte emocional de los clientes.
Fuente: Por Jaime Valverde Cohen, marketingtakeaway.wordpress.com
Experiencia
¿Qué ingredientes le ponemos a esta experiencia?
Nosotros proponemos esto:
* Compra: Es uno de los momentos en los que debemos asegurarnos de que la experiencia es completa y coherente con todo aquello que se comunica y con lo que queremos trasladar al cliente sobre el posicionamiento de la compañía. En muchos casos la tienda debe ser la que cumpla esta función, pero hay otros muchos factores que intervienen: Ubicación, personal, precio, existencia de parking si fuera necesario… Toda la construcción previa se puede desvanecer por una mala implantación en este aspecto. Las tiendas on-line no se libran de este paso, ya que la coherencia debe ser absoluta en cualquiera de los canales que la empresa utilice. Mini o Desigual son ejemplos de coherencia en la tienda o en el momento de la compra.
* Uso: ¿Qué pasa cuando el cliente compra algún producto o servicio y luego no cumple sus expectativas? Que la experiencia se tira por tierra. Se consiguió la venta, pero se va a perder la posibilidad de fidelizar al cliente y lo que es peor, se pierde la oportunidad de conseguir un fan. Cuando se diseñe tanto el producto como la experiencia de compra/uso hay que pensar en todos los momentos en los que el cliente interactuará con lo que ha comprado en condiciones normales. ¿Instrucciones imposibles de entender? ¿faltan piezas? ¿Se rompe con facilidad? Hay que pensar en todas estas preguntas y en muchas otras para, en primer lugar intentar minimizar los riesgos de crear experiencias negativas y en segundo lugar crear protocolos de actuación en caso de fallo. Nos parece ejemplar el caso de Lego. Si falta alguna pieza en una de sus cajas, te las envían sin preguntar. ¿Se arregla del todo el desagravio? No, pero la próxima vez el cliente sabrá que Lego se preocupa por ellos.
* Branding: Es tal vez uno de los más importantes. La marca afecta de forma definitiva en la experiencia que el usuario vive tras realizar la compra y/o el uso del producto o servicio. ¿Le trasmite seguridad de que no se equivocará en su decisión? ¿Le hace “pertenecer” a un club que le es de agrado, ¿todo lo contrario? En cuanto a la comunicación que se realiza, hay que tener en cuenta el efecto que tendrá tanto sobre los clientes actuales como los que no son clientes todavía. Si ponemos como ejemplo a las empresas de telefonía, podremos ver como se centran en los nuevos clientes, dando la espalda a los ya existentes. Los valores que trasmite la marca son en nuestra opinión el factor más determinante en este sentido. Si los valores coinciden con los del cliente, la experiencia será más completa. En caso contrario, será mucho más difícil. La marca es la que trasmite los valores y el posicionamiento necesario para crear parte de la experiencia antes de que se produzca la propia compra. Es la preparación de la experiencia, el momento en el que la empresa empieza a crear las expectativas de compra/uso en la mente de sus clientes previo a los momentos de la verdad. Apple comparte principios con sus clientes, diseño e innovación son parte tanto de su ADN como del de sus clientes.
Será más fácil definir experiencias si tenemos claro cuáles son sus componentes.
¿Podemos descuidar alguno de los pasos del proceso de compra? Obviamente no, todos son importantes y en todos se va construyendo la experiencia para llegar a la parte emocional de los clientes.
Fuente: Por Jaime Valverde Cohen, marketingtakeaway.wordpress.com
domingo 1 de noviembre de 2009
Resumen de la conferencia de Don Peppers
En el ámbito de "Marketing Relacional & CRM Forum" realizado en Bogotá y Medellín por América Empresarial, la empresa de mi amigo Jorge Orlando se presentó el padre del 1to1 Marketing: Don Peppers. Aquí un fragmento de su charla.
sábado 31 de octubre de 2009
Facebook y Twitter obligan a las empresas a replantear sus estrategias de marketing | iEco | Clarin.com
martes 27 de octubre de 2009
miércoles 21 de octubre de 2009
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